No mundo corporativo, a ascensão profissional muitas vezes desafia a lógica do mérito. Claudio Garcia, especialista que leciona gestão global e estratégia na Universidade de Nova York, tem alertado para um fenômeno recorrente: as empresas frequentemente promovem o talento errado. Dados analisados por ele mostram que o excesso de autoconfiança e a habilidade de autopromoção determinam, em grande medida, quem sobe na hierarquia — mas não quem realmente entrega resultados de alto impacto.
Autoconfiança nem sempre gera entrega
O excesso de autoconfiança e a autopromoção predizem quem sobe, mas não quem entrega. Essa conclusão, baseada em dados citados pelo professor Garcia, revela uma armadilha nos processos de seleção e promoção.
Profissionais que se posicionam com veemência, ainda que seus feitos não sejam proporcionais, conquistam mais visibilidade e são lembrados nas decisões de carreira. Enquanto isso, colegas com desempenho superior, porém menos hábeis na arte de se promover, acabam sendo preteridos.
O viés da percepção de competência
Esse viés cria um ambiente em que a percepção de competência supera a competência real. Decisores corporativos, com frequência, são influenciados pela segurança transmitida pelo candidato, em vez de analisar criteriosamente seus resultados.
A fonte não detalhou a metodologia dos dados, mas o padrão parece se repetir em diversos setores e culturas organizacionais, sugerindo um traço sistêmico.
A distorção se agrava nos altos escalões
Quanto mais alto o cargo, maior tende a ser a distorção. Em posições de entrada ou de média gerência, os resultados ainda podem ser medidos com relativa objetividade. Contudo, à medida que se avança para diretorias e presidências, as entregas se tornam mais amplas, complexas e sujeitas a interpretações. Nesse contexto, a autopromoção ganha força desproporcional.
Predominância do julgamento subjetivo
O professor Garcia ressalta que, no topo, o julgamento sobre quem é o melhor líder passa a predominar sobre as evidências tangíveis. A capacidade de articular uma visão convincente e de aparentar controle sob pressão acaba valendo mais do que indicadores de desempenho de longo prazo.
Esse fenômeno não apenas perpetua o erro de promover o talento inadequado, como também desestimula a meritocracia genuína.
A teoria econômica confronta a prática
A teoria econômica sugere que a vantagem do autopromotor deveria se dissolver à medida que resultados reais são observados. Em mercados eficientes, os agentes racionais corrigiriam a assimetria informacional, reconhecendo o verdadeiro valor de cada profissional com o tempo. Contudo, a realidade corporativa se mostra menos eficiente.
Resultados nebulosos e subjetividade
Os dados indicam que essa correção falha, sobretudo porque a definição de “resultados reais” se torna nebulosa nos estratos superiores. Sem métricas claras, o espaço para a subjetividade aumenta, e a autopromoção segue como um atalho eficaz para o reconhecimento, desafiando as previsões econômicas tradicionais. Assim, o problema se enraíza, em vez de se dissipar.
O reinado do julgamento subjetivo
No topo, os resultados se tornam mais amplos e subjetivos, e o julgamento abstrato sobre quem é o melhor líder predomina. Decisões sobre promoções passam a se basear em percepções de carisma, potencial de liderança ou adequação cultural — fatores intangíveis e frequentemente enviesados.
A autoconfiança excessiva, nesse cenário, é confundida com capacidade gerencial comprovada.
Ciclo vicioso favorece autopromotores
Esse ciclo vicioso favorece continuamente os autopromotores, enquanto os profissionais que primam pela entrega silenciosa encontram barreiras para avançar. O alerta do professor Garcia serve como um chamado à reflexão para organizações que desejam alinhar suas lideranças com resultados efetivos. A fonte não detalhou soluções específicas, mas o diagnóstico por si só já acende um sinal amarelo para conselhos de administração e áreas de recursos humanos.
O olhar de Claudio Garcia
Claudio Garcia, ao ensinar gestão global e estratégia na Universidade de Nova York, contextualiza esse fenômeno dentro de um debate mais amplo sobre liderança e governança corporativa. Embora a fonte não tenha apresentado propostas concretas, a análise dos dados reforça a necessidade de repensar critérios de promoção, incorporando métricas mais objetivas e processos que mitiguem o viés da autopromoção.
Promover o talento errado não apenas compromete a competitividade das empresas, como também mina a motivação dos profissionais de alto desempenho que não se enquadram no perfil autopromotor. Enquanto essa realidade persistir, a pergunta permanece: sua empresa também está subindo o profissional errado?
